O pensamento A3 da filosofia lean, por John Shook

Livro de um gestor norte-americano na Toyota esmiúça o famoso pensamento de design da gigante japonesa para resolver problemas, que deve ser formatado em uma folha de papel A3

Em 1983, um jovem norte-americano chamado John Shook foi ao Japão para trabalhar na Toyota. Ele já estivera naquele país, havia estudado os famosos princípios da gestão enxuta (lean management) da montadora e se sentia atraído pelas ideias locais sobre melhoria de processos, qualidade e responsabilidade distribuída. Mas não sabia onde estava se metendo. Ele estava prestes a encontrar “o caminho”.

Shook era o único ocidental na cidade de Toyota e foi iniciado e treinado como qualquer outro que ali chegasse. Leia-se: ele passou pela forja daquilo que chamavam de “relatório A3”. “Cada novo contratado saído da universidade começava a aprender a partir das orientações do processo A3”, recorda. “O funcionário chegava a sua nova mesa e encontrava um problema esperando por ele, um mentor e um processo para aprender a resolvê-lo que lhe exigia pensar como um designer. Todo o processo era desenhado em torno do PDCA [sigla em inglês para planeje, faça, verifique, aja] e formatado como A3.”

A3 era a designação internacional para determinado tamanho de folha de papel, como Shook logo descobriu. Mas, na Toyota, era bem mais do que isso: uma maneira de pensar e de se comunicar, um modo de aprender, um jeito de fazer as coisas acontecer e de tentar criar uma organização inteira de solucionadores de problemas. “A conclusão a que a Toyota chegou, muitos anos atrás, foi a de que cada questão em uma organização deveria ser descrita, analisada e solucionada em uma única folha de papel A3, para que qualquer envolvido no problema pudesse entendê-la”, diz Shook.

O que todos os gestores da Toyota precisam desenhar na folha de papel A3? Especificamente eles devem:

• Descrever um problema. • Analisar a situação. • Analisar suas causas subjacentes. • Identificar o resultado exigido. • Propor ações corretivas ou contramedidas. • Prescrever um plano de ação (o que será feito, quem fará e quando). • Criar um processo de acompanhamento e revisão.

Dois relatórios A3 diferentes não fazem isso da mesma maneira, é claro. Afinal, são design. Apesar de haver seções padronizadas e uma ordem a seguir, eles diferem muito, tanto no visual como no conteúdo. Shook sabe isso tudo porque acabou passando dez anos na Toyota –foi o primeiro norte-americano a tornar-se gerente na empresa– e porque, como ele escreve no livro Managing to Learn: “Tenho aprendido sobre o processo A3 por 25 anos, desde o começo de minha experiência na cidade de Toyota. Tive um mentor, vi pessoas sendo orientadas, orientei outras. Debati, treinei, xinguei e fui xingado. Aprendi a conseguir que as coisas fossem feitas, a envolver a organização, a reunir esforços para efetivamente ver as coisas acontecer. ‘John, você deve usar a organização. Ela está aí para você. Use a organização como se fosse uma ferramenta para manuseio, um instrumento para tocar’, meu chefe implorava. Eu, sinceramente, não tinha ideia do que ele falava em um primeiro momento. Mas ele continuou a me orientar, a implorar, a me treinar. E, no final, eu comecei a ver”.

Porém tão interessante quanto o que Shook passou a ver foi o porquê de ele começar a vê-lo. Sua “iluminação” foi consequência do poder do A3 não apenas como mecanismo de design para resolver problemas, mas também como mecanismo de gestão –uma ferramenta criada para produzir um resultado desejado não ao buscar alcançá-lo com esforço, mas ao desenhar um processo que assegure que será alcançado.

A necessidade de selecionar ao máximo as ideias imposta pela folha única de papel é somente um dos artifícios de design da ferramenta. O outro é o A3 priorizar o processo de aprendizado quando nós ainda vivemos no mundo da administração por objetivos –mesmo que não usemos mais esse nome. Basta se lembrar de sua última avaliação anual, seu último plano estratégico, seu último orçamento. Considere quantos executivos recebem um número que devem alcançar, quantas organizações ainda operam por plano e instrução –aumente as vendas, faça crescer o tráfego do site, amplie a margem. Não que metas não tenham seu valor; são boas para pôr a organização –ou um indivíduo– em determinada direção. Mas elas não vão muito longe no sentido de permitir progressos nessa direção. Elas têm relação com resultados, só que não dão pista sobre como alcançá-los.

As metas da administração por objetivos não ajudam a resolver os problemas em si, conceber planos ou melhorar a maneira como uma organização funciona, enquanto o A3 faz tudo isso por ser um método –criado pelos designers para resolver problemas. O A3 requer de seu autor reunir e relatar fatos, pesquisar e oferecer feed­back, identificar os donos de cada parte do trabalho e construir um caminho claro de acompanhamento antes que qualquer ação se inicie. É quase ilimitadamente interativo. Acima de tudo, força o aprendizado a se basear não em estudos abstratos, mas “no lugar onde as coisas acontecem”. Exatamente como na abordagem dos designers.

Shook declara no livro: “Dividir e discutir o relatório leva a contramedidas eficazes e soluções que sejam basea­das em fatos e dados. Indivíduos aprendem fazendo”. Tem a ver com o modo de atuar em equipe próprio dos designers também, não? Segundo Shook, as pessoas também aprendem que o que a princípio parecia ser o problema acaba não se revelando dessa forma. O A3 conduz o autor, inexoravelmente, à identificação das causas-raiz, por meio da investigação e do exercício de ouvir os outros. “Preencher e discutir o A3 força os indivíduos a observar a rea­lidade, apresentar os fatos, propor contramedidas para atingir o objetivo expresso, obter um acordo e fazer o acompanhamento, verificando e ajustando as ações em função dos resultados”, explica Shook.

O processo a3 pode ser visto como uma narrativa padronizada de sete elementos que gera oportunidades para que as pessoas aprendam de maneira natural: por meio da experiência, por tentativa e erro.

NARRATIVA COM 7 ELEMENTOS A gestão A3 é um sistema baseado em gerar oportunidades para que as pessoas aprendam da maneira o mais natural possível: por meio da experiência, por tentativa e erro, como no processo de fazer protótipos dos designers.

Para ilustrar como isso funciona, imaginemos um gerente hipotético chamado Porter com um mentor de nome Sanderson. Sua empresa tem sede no Japão, mas está construindo uma fábrica nos Estados Unidos, razão pela qual precisa traduzir muitos documentos técnicos para o inglês. Porter está ansioso para entregar isso, mas Sanderson utiliza o processo A3 para evitar que Porter se precipite em achar que sabe a melhor forma de fazê-lo e para imbuí-lo do “novo” papel de pesquisador constante. Mais ainda, o mentor sabe que produzir A3 repetitivamente tende a gerar habilidades práticas de resolução de problemas em um gerente. Um modo de descrever o A3 é como uma narrativa padronizada com sete elementos:

I. Antecedentes/Contexto. II. Condições atuais. III. Objetivos/Metas. IV. Análise. V. Contramedidas propostas. VI. Plano. VII. Acompanhamento.

A familiaridade com o formato ajuda o gestor a rapidamente focar o tema em questão e se converte na base de uma compreensão fácil de compartilhar. Não à toa, esse exercício de design se tornou a principal arma da Toyota para fazer com que seus funcionários aprendam a aprender.

Os highlights do livro Managing to Learn, de John Shook, foram preparados por Michael S. Hopkins, colaborador da MIT Sloan Management Review.

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Essa matéria foi publicada originalmente na Edição 79 da revista HSM Management e atualizado em agosto de 2016.